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四、管理改革的“四定一提高”和“干部述职”、“系主任竞聘上岗”
组织是个有机的系统，一部分发生变化，其他部分也会产生震荡变动。学校改革也是这样，旧的矛盾解决了，新的问题又会产生，没有尽头。
教师实行了全员聘任和职称评审改革后，积极性提高了，收入增加了，但压力也大了。于是系主任们和教师对学校又有意见了，觉得机关臃肿，服务不好，效率太低，只“改”教师，不“整”干部。部处长们和机关干部也有抱怨，机关弄那么多人，也不是我们的责任。再说系里和机关收入差距那么大，也实在摆不平呀？①于是学校又不失时机地开展了“机关管理体制改革”，动静搞得很大，成立了七个由分管校领导牵头的工作小组，在教学、科研（学科）、人事、学生、科技开发、后勤、思政等方面进行专题研究，提出改革方案，重点是机关管理改革。②其实当时改什么和怎么改并没有清晰的思路和具体的办法，也没有“理论”指导和现成经验借鉴，只能摸着石头过河。韦钰再三强调，“机关要提高待遇，先把人减下来。更重要的是要改进服务、提高效率。对干部要强调工作实绩，要向群众报告工作，接受监督。”
当时人事处定编的依据，只有教委下达的学校教职工总数和各类人员比例的文件，这是个“软约束”，可以执行也可以不执行，定编可以真搞也可以假搞，反正都在一口大锅里。但韦钰决心真搞。
经过多少个日日夜夜的讨论争议、主动被动，对如何改革逐渐形成共识；有过很多讨价还价、妥协平衡，办法才在博弈中慢慢形成。最后终于将机关改革的核心内容提炼为“四定一提高”，即：定岗、定编、定职、定责，逐步提高机关工作人员待遇，重点是定岗、定编。“改进机关工作作风，提高工作效率”的具体办法是，开展“干部述职、民主评议”。
韦钰后来评论这个改革时指出，“不改革不行，搞短期行为也不行。一定要坚持实事求是的原则，一方面要吃透上面的精神，另一方面要结合学校实际，来决定我们整体的、配套的改革步骤和做法。”③其实那些年学校的几个改革，机关管理改革是最困难最麻烦的。“钱从哪里来，人往哪里去”是改革永远的难题，不光校领导煞费苦心、决策左右为难；中层干部和具体执行的人也感受到巨大压力。如何面对被“裁减”的下属？如何给分流出去的同志找到本人愿意别人又同意接收的单位？真是太难了！难免有人发牢骚，有人憋着一肚子火，其间曲折过程难以细述。记得有一位处长很能干，也很强势，工作小组跟他商量定编的事，他火气很大，“我的处一个人都不能减。你们要这么做，我就不干了！”韦钰听了汇报让人传话给他，“不干可以，先打个辞职报告……”
改革虽然困难，但只要有决心，处置得当，总是能继续走下去。1988年6月30日校报刊文《理顺关系、转变职能、压缩编制，校党政机关改革迈出较大步伐》，介绍了校内管理体制改革进展情况，文中提到：
以较大力气调整压缩机关人员编制，比过去减少100多人，这还不包括从机关分离出去的直属单位和实体。
机关管理体制改革的指导思想是：调动管理人员的工作积极性，逐步引入竞争机制，落实岗位责任制，提高工作效率和办学效益。
压缩编制、精减干部职数和工作人员数是本学期的工作重点。整体方案已经出台，定编情况是，在直属单位和实体分离后，校机关行政系统定编242人，政工系统60人，总人数下降27%。第一批选择校办、党办、人事处、组织部试点，共减少14人，幅度较大。
第二批教学科研管理部门和政工部门15个单位，第三批后勤5个单位“四定”工作均已开始。预计本学期全部结束。
改革初见成效，校务会议决定，从当年7月份开始，机关实行岗位津贴制度，每人每月增发50元岗贴。
④现在人们回忆那时的改革，往往对破格晋升了一大批“特批”副教授、教授，涌现了一批优秀青年才俊津津乐道。只记得改校名、建新区、职称改革、机关精简等几件“大事”，但对学校领导在制度建设和“立规矩”方面所做的努力和深远意义关注不够，而这些恰恰对一个学校办学水平、管理特色和文化建设起着长久的作用。
今天重新梳理那段历史，你会清楚地发现，如今学校教学、科研、人事、后勤、学生工作、科技服务等各个方面管理改革的最初源头就来自那时，许多“规矩”也是那时立下的，这些规矩开始可能只是韦钰开创的新做法，但后来历任领导都坚持下来，大家自觉遵守、改进完善，约定俗成、习以为常，于是惯例就成了规矩，成为东大的管理特色，成为学校文化的有机组成部分。其中比较有代表性的是，“干部述职、民主考评”和“系主任竞聘上岗”。
“干部考评”是韦钰上任时就提出的，是她“民主办学、科学管理”施政方针的具体体现，也是对干部评价要“讲求实效、重视实绩”要求的实际举措。韦钰提出学校工作要搞“目标管理”，每年都要有30-50项“奋斗目标”，干几件实事，分管校领导牵头，相关部门负责落实。到年底，要开大会向干部群众报告工作，接受民主评议。
这项改革几乎没有争议，当年就实行了。1988年1月15日的校报记载了当时的情形：
元月3日至9日，我院干部民主考评会在校友会堂三楼拉开序幕，被考评的有正副院长和机关各部处主要负责人21人。他们挨个儿上台作半小时的述职报告，然后回答群众提出的问题，参加考评的则有系所部处负责同志以及机关干部、教师、学生代表。3日下午，韦钰校长带头述职……参加考评的人员在讨论中认为：民主考评有三大好处：一是沟通了情况，加深了领导与群众的相互理解；二是“工作是要交账的”，激发了干部责任心；三是各人公开述职就有比较，谁优谁劣，谁高谁低，自然形成竞争。
人们预料，民主考评将会产生巨大而深远的影响。
以后每到年初，东大都要召开全校中层干部大会，布置全年工作，提出具体目标，落实责任单位。到了年底，校长书记和部处长们都要在台上向师生员工报告一年工作实绩，年初定的目标哪些完成了，哪些没完成，原因是什么。这对干部本人和各单位部门领导都是不小的压力。只是后来形式和参会范围有了一些变化，但这个做法一直坚持下来。这两个会和每年暑期召开的“发展战略研讨会”一道，成为东大一年中最重要的三个会议，也成为东大校园民主管理的传统，二十多年里一直没有间断。
⑤“系主任竞聘上岗”是当时一项重要的干部选拔任用制度改革，1988年系主任换届时就实行了，其做法也跟今天差不多。但那时南工敢这么做应该是有些超前和勇气的。第一次搞系主任民主选举、竞聘上岗，开展很认真，竞争很激烈，搞得很热闹。学校高度重视这项改革，党委常委会讨论系主任人选时极其慎重细致，但又充分尊重民意。⑥那次换届，当选系主任虽多数仍是年富力强的中年教师，但副系主任则大批起用了朝气勃勃、充满干劲的年轻人。这后来也成为东大干部管理的一条“规矩”，被上级组织部门肯定的成功经验。
那段时期东大的改革在全国产生较大影响。1988年底，国家教委召开直属高校书记校长会，指定韦钰在大会上发言介绍东大改革经验。那几年来东大学习改革的高校很多，媒体上也有不少介绍。
东大人走在外面，很自豪、挺骄傲……二十多年后的一个冬日，我在北京三里河南沙沟韦钰寓所为她做“口述史”访谈时，又一起回忆起这场改革。我问韦钰：“那时我年轻，只知道你叫我们干什么就干什么，其实懵懵懂懂，很多事情不明白。现在重新梳理那段改革过程，发现其实每项改革都环环紧扣，好像很有章法，思路也很清晰，你都是事先想好的吗？”
韦钰说，不是。但大体有个方向，目标也很清楚，就是一定要改革。实际推进的时候，还是要实事求是，遇到什么问题解决什么问题，不可能事事都先考虑到，就像武侠中说的“见招拆招”呗。我是搞科研的，比较相信直觉，我知道，只要方向对，办法总是能找到的。其实，许多时候我只是提出要求，具体改革还是跟班子里的同志和大家一起做的。那时真的很艰苦，学校各方面都困难，也没有什么物质激励的手段，靠的就是一种精神。做很多事情都有最困难的时期，但是千万不能松劲，一松劲就不可收拾了，就像长跑，最困难的时候一定要挺过去。
已华发如)、年逾七旬的韦校长显然也陷入对往昔的沉思，她说，当时我们这个改革做的是比较好的，全国许多高校都来了。我认为校内管理体制改革的重点永远是队伍建设；再就是要立规矩，重视制度建设，你要营造一个公平、公正、竞争和有活力的环境，让有潜力想干事的人积极性可以激发出来。那个改革我认为是比较成功的，后来也是因为这些改革，李铁映调我到北京去了……⑦成功的改革应该给学校和后人留下“丰厚的遗产”。如果说那场改革给东南大学留下的最宝贵最重要的东西是什么？我说是两样:人和制度。今天许多东大人仍深深地怀念韦钰，是因为当年她主导的改革，使一大批青年人脱颖而出，成为二十多年来东大师资队伍和干部队伍的中坚；今天人们常常回忆起那场改革，是因为它立下了东大的许多规矩，奠定了新时期学校制度建设的基础，直到今天还发挥着深刻而长久的影响。（全文完）注释：
①当时一开校长系主任会，系主任常常提意见，说机关人太多，服务不好；而机关的人又普遍觉得系里有办班和科技创收，收入比机关高一大截。这里有一个数据：1987年年终酬金分配方案显示，系里每人奖金普遍超过了1000元，其中建筑所最高，人均2444元，设计院2364元，土木系1466元，管理系1444元，建筑系1358元……最少为材料系，人均93元。机关全年提取酬金20万元，人均350-370元。
②1988年8月28日校务会记录上有完整的各小组名单和工作分工。
③见校报88.9.10④见校务会议记录1988.5.28⑤开始的做法是校领导和主要部处长一起述职，后来发现耗费时间精力太多，效果也不是太好，就把二者分开。以后逐渐演变为校领导在每年年底的“两会”———教代会全委会和党代会年会上述职；部处长在机关党委组织的“机关作风考评会”上述职，接受院系、民主党派代表和机关干部考评。“战略发展研讨会”以务虚为主，主要讨论下一步改革重点，形成共识。当然各个时期领导的风格和考评力度、方式有所差别。
⑥这里举一个例子。有一个系全系22名教师，选举当天来了20人，另外一个人请假，一个人迟到。投票时两个候选人各得10票，旗鼓相当；后来赶到的那个教师又补投一票，成了11:10。结果交到学校，讨论时大家觉得两人都很优秀，能够胜任，但又举棋不定，因为原来的系主任（著名专家）明确支持那个得10票的同志，而系里其他几位老教师又赞同得多数票的同志。领导们一时有些为难，讨论了很长时间，后来只好韦钰一锤定音，说：“怎么办？还是以票数为准，尊重民意吧。”过了没多久，那位“落选”的同志调到学校宣传部当部长了。
⑦1993年6月，韦钰调任国家教委副主任。2016年12月修改（作者系东南大学原党委办公室主任）